高質(zhì)量的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)業(yè)是基礎(chǔ)，項(xiàng)目是抓手。產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目建設(shè)的方向?qū)Σ粚β?、方位清不清晰，直接影響發(fā)展動能釋放、發(fā)展成效提升。近期，公司明確了當(dāng)前發(fā)展的四大產(chǎn)業(yè)板塊及今年的三大重點(diǎn)項(xiàng)目，此次研討題目恰好與之對應(yīng)，既有對產(chǎn)業(yè)布局、產(chǎn)業(yè)發(fā)展的宏觀認(rèn)識，又將產(chǎn)業(yè)發(fā)展落到了微觀具體的工程項(xiàng)目上，這些正是我們當(dāng)前需要深入思考的問題。對此，我從兩個(gè)方面來談?wù)勛约旱膶W(xué)習(xí)體會。

一、把握大勢明確產(chǎn)業(yè)方向，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局

對于國有企業(yè)而言，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，不僅是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求，更是服務(wù)于國家戰(zhàn)略目標(biāo)的必然要求。十八大以來，國有企業(yè)重組整合步伐加快，布局結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，瘦身健體成效顯著，資源配置效率得到提升，維護(hù)了產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈穩(wěn)定，為打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)夯實(shí)基礎(chǔ)。比如，中船集團(tuán)與中船重工的重組扭轉(zhuǎn)了造船業(yè)整體產(chǎn)能過剩局面，提升了我國船舶工業(yè)國際競爭力和話語權(quán)；中國中化對“兩化”在農(nóng)業(yè)板塊的整合，為實(shí)現(xiàn)我國農(nóng)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供了有力支撐；此外，保利集團(tuán)重組中絲集團(tuán)、中國電科重組中國普天等，有序推動了國有資本向優(yōu)勢企業(yè)集中，向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟(jì)命脈和國計(jì)民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中。

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局一直以來都是陜煤集團(tuán)的重要課題。從戰(zhàn)略重組層面來看，陜煤集團(tuán)是我省為充分發(fā)揮陜西煤炭資源優(yōu)勢，從培育壯大能源化工支柱產(chǎn)業(yè)出發(fā)，經(jīng)過多次重組整合發(fā)展起來的國有特大型能源化工企業(yè)。從業(yè)務(wù)發(fā)展層面來看，集團(tuán)相繼實(shí)施北移戰(zhàn)略、去雜歸核戰(zhàn)略、國有資本投資公司改革等舉措，全力打造主業(yè)突出，結(jié)構(gòu)合理，核心競爭力強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)，形成了“以煤為基，能材并進(jìn)，技融雙驅(qū)、蛻變轉(zhuǎn)型”的發(fā)展戰(zhàn)略，穩(wěn)居世界500強(qiáng)。煤層氣公司也是集團(tuán)為落實(shí)好綠色安全發(fā)展理念，重組整合內(nèi)部地質(zhì)勘探和煤層氣開發(fā)利用業(yè)務(wù)而成立的，此舉從根本上減少了同類業(yè)務(wù)的重復(fù)投資和同質(zhì)化競爭，提高了產(chǎn)業(yè)的集中度和競爭力。公司成立后，面對煤層氣礦權(quán)困境及日漸萎縮的傳統(tǒng)地勘市場，我們整合了地勘公司，集中了優(yōu)勢力量，在煤層氣開發(fā)、災(zāi)害治理上均實(shí)現(xiàn)了技術(shù)突破，推動了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展；同時(shí)，圍繞綠色發(fā)展理念，圍繞集團(tuán)大力支持的新業(yè)態(tài)、新能源積極布局地?zé)崮堋h(huán)境監(jiān)測及修復(fù)產(chǎn)業(yè)，培育了新發(fā)展動能，形成了“四大產(chǎn)業(yè)”格局。但從公司實(shí)際產(chǎn)值結(jié)構(gòu)上看，地勘及災(zāi)害治理產(chǎn)業(yè)獨(dú)大，其他產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值比重還不足以作為支撐公司發(fā)展的主業(yè)，我們講“四大主業(yè)”既是明確了產(chǎn)業(yè)布局，也是提出了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求。因此，當(dāng)前的首要任務(wù)就是把握好“雙碳”大勢、把握好綠色礦山建設(shè)機(jī)遇，加快推動三大項(xiàng)目實(shí)施，盡快將地?zé)崮?、生態(tài)監(jiān)測修復(fù)、煤層氣產(chǎn)業(yè)打造成名副其實(shí)的主業(yè)，實(shí)現(xiàn)公司產(chǎn)業(yè)格局的優(yōu)化。

二、找準(zhǔn)定位，以打造特色亮點(diǎn)工程為載體加快產(chǎn)業(yè)發(fā)展

一是業(yè)務(wù)經(jīng)營企業(yè)定位。按照集團(tuán)國有資本投資公司改革的三級管理架構(gòu)，我們公司的定位為業(yè)務(wù)經(jīng)營企業(yè)，主要發(fā)揮安全生產(chǎn)、成本控制、項(xiàng)目實(shí)施的主體作用。因此，工程項(xiàng)目就是我們優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局的主要載體，而安全生產(chǎn)、成本控制、項(xiàng)目實(shí)施就是打造精品工程的重要抓手。安全生產(chǎn)是底線、紅線、也是生命線，任何時(shí)候都不能有一點(diǎn)松懈。成本控制一直以來是我們項(xiàng)目管理的薄弱環(huán)節(jié)，尤其是成本事前控制和事中控制環(huán)節(jié)疏漏嚴(yán)重，常常是項(xiàng)目干完了算個(gè)總賬，才知道究竟是賺了還是賠了。同樣的工程別人干賺錢，自己干賠錢；同樣的項(xiàng)目別人運(yùn)營利潤可觀，自己運(yùn)營成本經(jīng)常還包不住，這樣粗放落后的成本管理方式不改變，我們遲早會被市場淘汰。因此，完善成本體系制度建設(shè)、制定企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)、落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化工作規(guī)范是我們下一步成本管控的重點(diǎn)。此外，項(xiàng)目實(shí)施還要堅(jiān)持“干一項(xiàng)工程，樹一座豐碑，交一方朋友”的理念，項(xiàng)目干得好不好，最終還是要看客戶的評價(jià)，精品工程不光是要工程質(zhì)量過硬，工作也一定是做到了客戶的心坎上。除了高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求做好項(xiàng)目管理，強(qiáng)化安全意識、成本意識、效率意識，保障工程高質(zhì)量按期交付使用；還要加強(qiáng)溝通交流，充分了解業(yè)主需求，做好項(xiàng)目的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，及時(shí)解決項(xiàng)目建設(shè)過程中存在的困難和問題，確保與業(yè)主及協(xié)作方建立良好的合作關(guān)系。

二是綠色服務(wù)供應(yīng)商定位。當(dāng)前，綠色是我們四大產(chǎn)業(yè)的底色也是我們的特色亮點(diǎn)，這個(gè)大家已經(jīng)有了共識，但怎么把這個(gè)特色亮點(diǎn)做實(shí)到工程項(xiàng)目中，還需要針對服務(wù)供應(yīng)商這一個(gè)角色定位進(jìn)行分析。服務(wù)主要分為勞務(wù)服務(wù)和技術(shù)服務(wù)，我們四大產(chǎn)業(yè)都是依靠專業(yè)技能和專業(yè)設(shè)備為解決特定問題而提供服務(wù)，應(yīng)屬于技術(shù)服務(wù)。結(jié)合我們這些年的特色亮點(diǎn)工程，不論是“零排放”項(xiàng)目、還是曹家灘防治水、沖擊地壓防治等項(xiàng)目，都是在技術(shù)上取得了突破，這其實(shí)也就是打造特色亮點(diǎn)工程的關(guān)鍵。但從現(xiàn)狀來看，公司在研發(fā)投入強(qiáng)度與人才密集程度上與技術(shù)服務(wù)類企業(yè)還存在較大差距。雖然站在雙碳的風(fēng)口，有諸多外部利好條件，但產(chǎn)業(yè)能不能快速發(fā)展，工程項(xiàng)目能不能打造出特色亮點(diǎn)，關(guān)鍵還是看這些內(nèi)部問題能不能解決。不論是技術(shù)問題還是人才問題，公司都已經(jīng)制定了相關(guān)改革方案和行動計(jì)劃，接下來一方面是要抓好落實(shí)，另一方面還是要開闊眼界，從外部汲取先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)專業(yè)人才，不斷提升工程項(xiàng)目的技術(shù)含量，真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

三是陜煤集團(tuán)大家庭中“小兄弟”的定位。集團(tuán)黨委書記、董事長楊照乾指出“煤炭產(chǎn)業(yè)在未來10到20年里，依然可以大有作為，繼續(xù)承擔(dān)集團(tuán)大家庭的‘老大’角色，照顧好家庭，幫助好新能源、新材料等“小兄弟們”外出去讀書、去打拼新生活?！毕Ｍ靶履茉?、新材料、新經(jīng)濟(jì)能成為支撐陜煤大家庭的新主力”這一定位除了包含上級的扶持和期望，其實(shí)也明確了我們的成長速度和發(fā)展目標(biāo)。作為大家庭的“小兄弟”要在未來10到20年里從“老大”手里接過接力棒，擔(dān)起家庭的重?fù)?dān)，一方面意味著公司以內(nèi)為主的市場格局有了倒計(jì)時(shí)，這一倒計(jì)時(shí)分解來說，就是要在十四五期間依靠內(nèi)部市場培育出產(chǎn)業(yè)規(guī)模，十五五時(shí)期要在外部市場站穩(wěn)腳跟，十六五時(shí)期要形成以外為主的市場格局。另一方面，集團(tuán)當(dāng)前的主力產(chǎn)業(yè)都是資源密集型或資本密集型，對于我們這樣一個(gè)兩頭不占的企業(yè)，成為主力并不是一件容易的事，但不論我們的意愿如何，這個(gè)擔(dān)子遲早會落到我們的肩頭，只有不斷進(jìn)行自我加壓，精益求精走好每一步，未來才能扛起這個(gè)重?fù)?dān)。

只要思想不滑坡，辦法總比困難多。雙碳形勢下，雖然任務(wù)艱巨，但我們的發(fā)展機(jī)遇更好、環(huán)境更優(yōu)、動力更強(qiáng)。只要大家勁往一處使、心往一處想，就能抓住稍縱即逝的時(shí)代發(fā)展機(jī)遇，就能開拓出發(fā)展新動能，創(chuàng)出事業(yè)新氣象！